Лидер ПОСТ ПЕЧАТИ

Учредитель группы компаний «Чех«, выпускник первого потока Школы владельцев бизнеса, Олег Чеховский поделился своим опытом по реконструкции управления в своей компании.



Почему вы решили пойти учиться в Школу владельцев бизнеса?

Все люди, не только руководители компаний, ходят на семинары, возвращаются в компанию и в течение недели-двух пытаются что-то внедрить. Чаще всего у них это не получается, потому персонал не поддерживает новые изменения. И человек, который был на семинаре, думает, что это, возможно, недейственная система. В конечном итоге он ничего не внедряет, и все процессы в компании идут по-старому.

На ШВБ проект был полугодичный, а не двухнедельный. И все методы, которые мы там изучали, внедрялись параллельно с учебой, поэтапно, шаг за шагом. Уже через два месяца сотрудники моей компании ощутили изменения.

Как проходило внедрение новых принципов управления?

Мы учились две недели, получали конкретные знания и четкие задания, что именно нужно делать каждый день до следующей сессии – проводить собрания, внедрять какие-то инструменты, оценивать эффективность. И этот процесс, а также его результаты, в ШВБ тоже контролировали ведущие семинаров. Обычно, когда внедряешь новые методы управления, учредителя никто не оценивает сверху потому что он последняя инстанция, но на самом деле, такой контроль и поддержка нужна.

Все новые методы, по сути, были направлены на наведение порядка в компании. Сотрудники начали понимать, каковы их обязанности, за что они отвечают, кому подчиняются. Шаг за шагом, как в любой хорошей компании. Под «хорошей» я подразумеваю ту, у которой действительно есть система управления.

Пришлось ли вам заново создавать структуру своей компании?

Да, и это только часть работы. Самая главная особенность ШВБ это то, что там обучают именно владельцев бизнеса. Как рыба гниет с головы, так и предприятие рушится, если во главе его стоит некомпетентный начальник. Пока обучение будет касаться только сотрудников, а глава компании будет оставаться в стороне, в компании не чего не изменится. В первую очередь нужно учиться тому человеку, который ставит цели компании, то есть ее учредителю. А уж потом обучать директоров и менеджеров.

Правда – это то, что работает для вас. Если вы пытаетесь внедрить какую-то систему, и у вас это не получается, вы говорите, что это неправда. А у меня получилось, в моей компании это работает, значит, для меня это правда. Я пошел в ШВБ, потому что 12 лет строил бизнес, внедрял разные подходы, заимствованные у различных успешных, на мой взгляд, компаний и отдельных лиц, и пытался создавать из этого систему у себя.

Получался гибрид, который не работал. Потом я увидел, что, будучи владельцем бизнеса, я почему-то занимаюсь в компании всем. У меня в принципе не было свободного времени. Я мог и за станок ночью встать и начать печатать тираж, потому что некому было это сделать – сотрудники должны уходить вовремя, а заказ нужно делать срочно. Передо мной встал выбор – либо решить для себя, что все работают точно так же, и на этом успокоиться, либо признать, что я чего-то не знаю, и пойти учиться. Я выбрал второй вариант и пошел учиться. Мне было жалко потерять свой бизнес, который я строил 12 лет.

Вы поняли, что теряете бизнес тогда, когда начался экономический кризис?

За слово «кризис» в нашей компании штрафуют уже год. У нас четкое правило – кризис у людей в головах, а не у нас в стране или в компании. Как-то я прочитал фразу, и она мне очень понравилась: «Миллионерами становятся либо после войны, либо во времена разрухи». Считаю ее актуальной и в наши дни.

То есть, проблемы накапливались в компании все 12 лет, что она существует, и вы в определенный момент взялись их кардинально решить с помощью ШВБ?

Проблемы и трудности в компании у меня были всегда. Поэтому сейчас в общении с коллегами и клиентами я определяю себя и свою компанию до 2009 года, то есть до ШВБ, и после. Сейчас это совсем другая жизнь и бизнес. Я получил колоссальный объем знаний, которые использую в работе своей компании. Например, ко мне практически перестали звонить сотрудники в течение дня с просьбой срочно решить какой-то вопрос. Для сравнения, 12 лет назад у меня телефон не замолкал, я решал всевозможные вопросы, это был ужас – мне звонили и поставщики, и подрядчики, и клиенты, как с жалобами, так и благодарностями. Я просто не успевал заниматься своими непосредственными обязанностями управленца.

После ШВБ я наконец-то могу насладиться работой учредителя – определять цели компании и следить за тем, чтобы топменеджмент им следовал. При новой схеме, всей оперативной работой занимается директор. Учредитель уже создал компанию, он поставил цель своим сотрудникам и должен наслаждаться тем, что создал, а не пахать за всех. Как я, до того, как узнал о ШВБ. Учредитель – это создатель, но при этом он должен создать такую компанию, в которой эффективен каждый участок работы. Теперь организующая схема нашей компании строится с головы.

Если строить компанию с самых низов, то может возникнуть ситуация, когда хорошего менеджера по продажам, который работает в компании много лет, повышают в должности до директора отдела. А он оказывается неэффективным в этой должности, потому что, например, не умеет управлять людьми. Так руководитель теряет и директора, и менеджера одновременно.

Чтобы разобраться с проблемами такого рода, я дополнительно пошел на курсы «Перформия» – это компания, которая занимается подбором персонала. Нужно хорошо понимать, какого человека ты берешь на работу. Чтобы в этом разбираться, существует множество тестов. Все собеседования теперь я провожу за 5-10 минут максимум. За это время я могу определить, подходит ли мне этот человек или нет.

Какие из внедренных методов уже показали свою эффективность?

По моему наблюдению за другими компаниями, с которыми мы вместе занимались в ШВБ, не все успели полностью внедрить новые инструменты. Я внедряю эту систему около года, и рассчитываю, что в общей сложности это займет 2 года. Сейчас я понимаю, что самый большой актив компании – это люди. Руководители большинства украинских типографий пока придерживаются иного подхода, по их мнению, активы – это печатные машины или цеха. Я тоже раньше так рассуждал, но люди могут уйти, и ничего не останется.

Мы разработали должностные инструкции по каждому сотруднику, так называемые «шляпы», в которых четко прописано, в каком отделении компании он находится, за что отвечает, каков его ЦКП (ценный конечный продукт). Все это объединено в большую организующую схему. Принципам разработки этой схемы нас учили на ШВБ, а расстановку людей на «посты» мы занимались самостоятельно.

В нашей компании есть семь отделений. Благодаря постоянным аналитическим сводкам мы можем просчитать цену ошибки любого сотрудника, просто посмотревши на график. Например, начальник отдела развития, говорит мне, что мы потеряли клиента. Мы смотрим на цепочку событий по схеме, определяем где и кем именно была допущена ошибка или неправильное действия, в результате которых произошла потеря клиента. Ранее неэффективных сотрудников в компании было около 60%. До тех пор, пока не появились статистики по каждому человеку.

Мы ввели систему статистики, и увидели, что один менеджер продает много, а другой мало, и при этом создается впечатление что оба очень заняты. И получают они одинаково. Когда менеджер начинает сам вести свою статистику и оценивать ее, то во многих случаях он сразу начинает ее повышать. То же самое происходит и с печатниками – при одинаковой зарплате у них разная эффективность производства. Поэтому мы перевели сотрудников на сдельную оплату труда.

Или, к примеру, бухгалтерия, самая темная сфера работы в компании, даже для директора. Это кажется чем-то сложным, объемным, важным и секретным. Но на самом деле, если вы начнете вникать в бухгалтерию, то поймете, что ничего сложного в ней нет. На протяжении 12 лет бухгалтерия была для меня проблемой, пока шаг за шагом я не разобрался, что они делают. Затем, я каждому прописал инструкцию, в которой было указано, что должен делать каждый из них. И проблемы с бухгалтерией у меня отпали сами собой.

Очень эффективными оказались письменные коммуникации ЗРС – законченные решения сотрудников, – в которых они описывают ситуацию, приводят данные по ней и предлагают свое решение. И здесь начинается самое главное – прописывая эти ЗРС, сотрудники стали думать и решать вопросы самостоятельно. Пока они готовят этот документ, то думают: зачем я буду спрашивать, если и сам могу все решить? И ко мне перестали заходить по любому поводу, я сэкономил э около половины времени.

В обязанности секретаря входит проверять, исправно ли работает оргтехника. И если возникают проблемы, то не нужно искать свободного человека в компании, именно она обращается в ИТ-отдел, который решает этот вопрос. Такой подход обеспечивает бесперебойную работу в течение дня. Также секретарь в конце каждого рабочего дня должна проверять, выключена ли техника после работников. Полное выключение всех компьютеров и принтеров на ночь позволяет экономить около 1000 грн. на электроэнергию в месяц. И так во всех сферах. Как только мы прописали все вплоть до мелких деталей, а сотрудник понял и подписал это, он становится более внимательным в работе.

К нам пришли два новых секретаря, которые работают уже по инструкции. У меня нет к ним никаких претензий, хотя раньше к каждому из предыдущих секретарей они были, всегда. А влияет ли это на эффективность работы компании? Очень сильно влияет.

Какие ошибки вы обнаружили в организации своей компании?

Я понял, что нельзя допускать, чтобы сотрудник совмещал много разных функций, не связанных между собой. Такое совмещение приводит к некачественному выполнению каждой функции. Такой работник как терапевт, который знает о всех болезнях, но не все может вылечить, так как знает их поверхностно. И когда у вас болит зуб, вы идете не к терапевту, а к стоматологу – узкому специалисту. Так же и в бизнесе.

На ШВБ, когда мы начали внедрять оргсхему, каждому сотруднику раздали анкету, в которой он должен был описать свои обязанности, то, что он делает в компании. Я был очень впечатлен, когда, например, мой менеджер по продажам написал, что он контролирует выставление счетов, печать и еще 40 пунктов, которые совершенно не входят в задачи менеджера по продажам. Его продукт – это просто продажа.

Когда мы составили схему, сотрудник должен был написать каждую свою обязанность на отдельном листе, эти листы мы распределили по отделам. Я увидел, что отдел продаж в моей компании занимается просто всем. Мы замечали, что когда человек из отдела продаж увольняется, у нас образуется очень большая дыра.

Мы подошли к вопросу внедрения «шляп» -должностных инструкций, в которых написано все, что мы хотим от сотрудника очень ответственно. Прописали все максимально возможное: от перечисления обязанностей до дресс-кода и разъяснения терминов, которыми они будет пользоваться в процессе работы.

Случаются такие ситуации, когда руководитель и сотрудник по-разному толкуют один и тот же термин. Очень важно, чтобы мы говорили на одном языке и пользовались одними понятиями, тогда будет взаимопонимание.

Есть еще один важный фактор в управлении, который я заметил. Задайте вопрос человеку, который у вас работает, о том, что ему нравится делать и к чему у него лежит душа. Ко мне приходила на собеседование девушка на должность секретаря. Я задал ей такой вопрос, она ответила: «Я люблю продавать». Человек, который пришел работать секретарем, но любит продавать, долго ли проработает на такой должности? Сколько волка ни корми, он все равно в лес смотрит. Такой сотрудник рано или поздно уйдет туда, где он будет делать то что любит. Поэтому я взял эту девушку на работу, но в отдел продаж. Даже, несмотря на то, что раньше она этим не занималась. У нас есть четкая инструкция, что сотрудник отдела продаж должен делать и как общаться. Поэтому учиться новому у нас легко.

Стараетесь ли вы мотивировать свих сотрудников и как?

Оплачивать труд персонала нужно обязательно, причем, чем больше, тем лучше. Но бизнес можно построить только с теми, кто верит в компанию, а не только в зарплату. Благодаря такому подходу, за год я нашел 10 человек (в компании работают 100 человек – прим. авт.), очень продуктивных как сотрудники и первоклассных как людей.

Я заводил к себе каждого сотрудника и задавал 2 вопроса: какая цель у нашей компании? И какая цель у тебя? У некоторых сотрудников были свои личные цели, и в компанию они пришли только зарабатывать деньги. Поэтому очень важно установить правильные цели, их озвучить, и развить правильную мотивацию. Компания должна быть второй семьей.

По какому принципу вы принимаете сейчас персонал?

Когда на собеседование приходит потенциальный сотрудник, мы сразу даем прочесть все его должностные обязанности. Если он согласен со всеми пунктами, мы берем его на испытательный срок – половину дня на своей предполагаемой должности, другую половину он занимается еще какой-нибудь работой – курьером, помощником секретаря и т.п. Главный бухгалтер, например, на испытательном сроке работал у нас еще и курьером. Если говорить образно, это помогает снять корону с головы сотрудника. Такими методами мы создаем себе свою команду, в которой люди будут хорошо работать и выдавать качественный продукт своего труда.

Раньше для меня было загадкой, как работают копировщики. Такой же загадкой, как и бухгалтерия. У нас было два сотрудника, которые, пользуясь этим, пытались диктовать свои условия и усложняли работу. Мы разработали для них должностные инструкции, сняли процесс работу на видеокамеру, и теперь можем взять любого другого сотрудника предприятия, даже грузчика, и за пару дней подготовить его с помощью этих инструкций, к работе копировщика.

Как вы взаимодействуете с другими выпускниками ШВБ, в частности с «БВИ-Принт» и «Триадой», которые тоже учились вместе с вами?

Каждый из нас внедрил свой инструмент – в «БВИ» хорошо разработали финпланирование, в «Триаде» систему статистик, у нас – должностные инструкции. И мы друг другу помогаем внедрять те инструменты, в которых сильны каждый из нас.

Какой главный вывод вы сделали, пройдя обучение?

Рассматривать проблемы внутри компании как пожары, которые возникают то на одном участке, то на другом, и тушить по принципу, на что хватит время нельзя. Я понял, что не нужно тушить пожары, а нужно найти поджигателя. Когда вы находите причину, то можете ее устранить и впредь – ничего загораться уже не будет. За частую причина пожара в компании – это руководитель. Он никогда не хочет показывать на себя пальцем, руководствуясь принципом «Я же дал деньги, в чем еще проблема?»

Сейчас по некоторым направлением деятельности мы ставим перед собой цель занять 60% рынка постпечатных услуг в Киева. И последовательно к этому идем. Мы отрыли новую типографию и я могу гордится тем, что в след за мной изменилась и моя компания.