Инсталляция продаж. Или как быстро привлечь 50 и более желанных заказчиков в типографию
Рынок полиграфии не стоит на месте и типографиям, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо постоянно развивать свои продажи. Многие руководители связывают такое развитие исключительно с приобретением нового оборудования и вложениями в рекламу, забывая при этом, что постоянная модернизация требуется и отделу продаж.
Тем временем отделы продаж большинства полиграфических предприятий состоят из давно работающих сотрудников - настоящих профи, как в производственных вопросах, так и в обслуживании заказчиков. Обычно они сидят на своей клиентской базе и абсолютно уверены, что знают о продажах всё или почти всё. Зачастую эти профи манипулируют руководством, грозясь уйти, как только им что-то не понравится, и если нет способов проверить достоверность информации о том, что «увеличить продажи уже никак нельзя - это точно предел», приходиться им верить. Попытки их активизировать на привлечение новых заказчиков дают краткосрочный эффект или не дают его вовсе.
Если сделать аудит того, как они продают, то можно увидеть, что их проверенные приёмы в поменявшейся бизнес среде уже не совсем работают, а их мотивация продавать больше, оставляет желать лучшего.
В тоже время рост и развитие типографии напрямую связаны с увеличением числа активных заказчиков и в современных рыночных условиях это становится первоочередной задачей. При этом, для того чтобы не только наращивать клиентскую базу, но и сохранять её в том состоянии, что она была раньше, сегодня требуются вдвое больше усилий и новые методы работы.
Изменить ситуацию в устоявшихся отделах поможет разработанная нами и проверенная на деле программа под названием «Инсталляция продаж». Результатом её применения станет увеличение числа новых целевых заказчиков и снижение потерь среди постоянных, а у сотрудников, во время её реализации, появится сильная мотивация на продажи и эффективные знания и навыки.
Здесь я расскажу, из каких логических шагов состоит эта программа и к завершению статьи у вас будет понимание, что необходимо сделать, чтобы существенно поднять продажи на предприятии, и почему это сработает. Реализовать программу вы сможете как самостоятельно, так и с нашей помощью. В данной статье описывается общий алгоритм действий, и меньшее внимание уделяется деталям. Поэтому при самостоятельном применении программы вам потребуется тщательно продумывать каждый шаг.
Первые и вполне успешные попытки реализовать подобное были сделаны мною много лет назад, и как я недавно узнал, заказчики, появившиеся в результате проделанной работы, до сих пор сотрудничают с типографией и размещают там свои заказы. За большой период времени мой подход стал более системным и не потерял, а наоборот приобрел ещё большую актуальность, так как основан на простых закономерных вещах. Я не стану говорить о CRM, структуре, бизнес процессах, системе оплаты и других важных составляющих любого отдела продаж. Зато на первый план выведу такие моменты, как мотивация людей, их профессиональные навыки, развитие, дисциплина и контроль. Для вас, как для собственника вся программа представится как серия последовательных шагов, разжигающих в людях желание и умение продавать больше и интенсивнее. В глазах же ваших сотрудников она будет крутиться вокруг главного ядра - тренинга по продажам, и делиться на три основных блока - предтренинговой раскачки, непосредственно тренинга, и переноса полученных навыков в реальность с активной системой мотивации. В данном случае тренинг носит функцию не просто обучить людей, он является ментальным трамплином, разделяющим прошлую застоявшуюся деятельность и будущую, наполненную драйвом и новыми успехами.
И если всё сделано правильно, а не как легче, то результаты вас порадуют. Вы увидите огромный открывшийся ресурс вашего бизнеса, развитие которому даёт ваш обновленный отдел продаж, а не приобретение дорогого оборудования.
Прежде чем приступить к описанию шагов, я напомню одну истину, которая почему то в жизни толи забывается, толи игнорируется - отдел продаж не ограничен кабинетом, где сидят менеджеры и ведётся работа с заказчиками по телефону или лично. Структура отдела продаж всегда начинается с директора типографии и уже потом распространяется на коммерческого директора, руководителя отдела продаж, менеджеров. Каждое из этих звеньев несёт ответственность за мотивацию нижеследующих, компетенции, постановку задач и их своевременное выполнение. И по-другому никак! Поэтому не стоит удивляться, что у вашего ближайшего подчиненного слабая мотивация, если при этом ваша личная на нуле или направлена не в то русло. То же самое и с постановками задач и их выполнением. Всё это дальше распространяется по цепочке и выливается в соответствующие результаты.
Итак, вы в отделе продаж, как и собственно во всех остальных.
Ещё один немаловажный момент, о котором следует сказать - вам потребуется не дюжая настойчивость и воля, как только вы начнете изменения (а именно о них и идет речь) внутри устоявшегося коллектива. И дело здесь не только в том, что люди будут сопротивляться переменам и их прежние привычки будут тянуть в исходное состояние, но и в том, что они видели и знают ваши предыдущие ляпы, и в отличие от новых сотрудников могут расценивать ваши действия как очередную блажь, или кратковременную попытку поменять что-то. Учитывайте этот скрытый психологический момент, в результате которого сотрудники могут реагировать на ваши преобразования не с той отдачей, с какой бы вам хотелось. Будьте настойчивыми, убедительными и последовательными.
Теперь, собственно говоря, к описанию самой программы.
На первом этапе, если это делается нами, проводится аудит, в ходе которого определяются основные преграды на пути к изменениям. Они могут быть где угодно и даже в вас самих, притом, что вы будете обеими руками за преобразования. Начиная изменения, необходимо быть уверенными, что все этапы будут пройдены полностью и никакие внутренние и внешние обстоятельства этому не помешают ни в начале ни потом, когда могут появятся первые трудности. Во время аудита, также выявляются проблемные и ресурсные зоны в системе продаж и людях. Так, например, если руководитель отдела продаж тихо сидит перед своим компьютером, а менеджеры работают сами по себе, то необходимо сделать соответствующие выводы. Очень важно, чтобы впоследствии, при реализации проекта, руководитель был максимально вовлечён в него и принимал самое активное участие. Здесь в первую очередь, как говорилось выше, многое будет зависеть от Вас.
Следующим шагом является определение значений количественных показателей, которые планируется достигнуть через 1, 2 и 3 месяца после старта проекта. Выполнение показателей будет свидетельствовать не только об успешном ходе выполнения программы и правильном курсе изменений, но и послужит основанием для активного мотивирования менеджеров (об этом чуть позже). Главными показателями в данном случае являются: как основные - доход с продаж, количество привлеченных новых целевых клиентов, количество повторных продаж им, так и промежуточные, которые дают информацию о степени активности менеджеров, - звонки, встречи и пр. В результате, должен появиться декомпозированный цифровой план по достижению целевых значений. Если у вас нет цифр, на которые вы можете опираться при составлении планов, поставьте, какие считаете наиболее вероятными, позже вы сможете их откорректировать. Вначале, важно установить главную цель проекта, например, привлечь 50 новых целевых заказчиков за установленный период времени и уже от неё двигаться к остальным значениям. Не следует мешать в одну кучу показатели, которые появились бы и так, если бы ничего не менялось и те, что должны появиться в ходе реализации проекта. Разделяйте их и когда будете планировать, и когда будете подводить итоги.
Целью следующего шага является продажа новых задач и планов менеджерам, а в качестве средства стартовой мотивации и повышения квалификации ненавязчиво предлагается тренинг, после завершения которого и начнётся активная работа. В таком случае тренинг в сознании людей станет некоторой переломной точкой отсчёта, за которой последует работа в другом ключе. Это хорошо воспринимается, если всё было сделано правильно и удалось включить людей в процесс изменений. На это может уйти некоторое время. Большинство людей инертны и не всегда готовы сразу принять новое положение вещей, тем более если это касается их финансов и усилий. Нужно будет провести коллективное собрание, переговорить с каждым отдельно, выслушать, ответить на вопросы, понять мотивы оставить всё как есть, и, тем не менее, мягко побудить к принятию новых планов и методов работы. Идеально, если осознанное желание расти и развиваться придёт к человеку изнутри, без навязывания и убеждения. В таких случаях действенным инструментом является коучинг.
Особое внимание стоит уделить лидерам мнений. От их решений будет зависеть общий настрой коллектива, так что в первую очередь необходимо быть уверенным, что они на стороне изменений и не будут своими словами и действиями саботировать коллег оставить всё как есть.
Помните, ваши сотрудники могут проверять вас, насколько вы готовы далеко пойти в своих желаниях что-то изменить. Любые колебания и сомнения с вашей стороны будут восприниматься как сигналы, дающие шанс оставить всё как есть и не относится к преобразованиям серьезно. Это может продолжаться до тех пор, пока вы не пройдёте «точку невозврата», и не станет ясно, что другого пути нет, как только идти вперёд.
Очень важно на этой стадии замотивировать людей на обучение и осваивание новых знаний и навыков. Любое обучение становится эффективным только в том случае, если оно желанно. Вовлеките менеджеров в обсуждение и составление программы тренинга, пусть проявят себя, выскажутся и покажут, что бы они хотели улучшить в своих навыках и качествах для решений новых задач. Зафиксируйте полученную информацию.
В финальной части этого шага принципиально необходимо добиться согласия от менеджеров по следующему вопросу: часть расходов по проведению тренинга типография берет на себя, а часть перекладывает на плечи менеджеров в качестве займа, который аннулируется только в том случае, если будут достигнуты плановые показатели. В противном случае деньги будут вычтены из зарплаты каждого отдельного менеджера, кто не достиг плановых значений. Чтобы такое согласие не было голословным, рекомендую оформить соответствующий документ, в котором менеджеры поставят свои подписи. Как вы поступите потом на самом деле, решать вам, но вы должны быть уверены, что после тренинга менеджеры с полной отдачей начнут выполнять запланированные действия и закреплять в реальности навыки, полученные в процессе обучения. А чтобы им это хотелось делать ещё охотнее, установите существенный приз, если все планы будут выполнены. Это может быть всё, что угодно, главное чтобы оно имело ценность в глазах людей, которые будут награждаться в случае успеха. Применив данный подход, вы сразу получите правильный вектор мотивации "от" и "к", затрагивающий как обучение, так и продажи.
Получить от менеджеров согласие о доле участия в тренинге будет проще, если идея о его проведении возникает у них сама, ваша задача лишь к этой идее их подтолкнуть.
Если вам всё-таки не удалось получить согласия, то необходимо будет ответить на вопрос - Почему? Возможно, вы где-то недоработали. Не продали планы, не вызвали доверия, слабо замотивировали и вдохновили и др. И только в последнюю очередь стоит думать о том, что у вас работают такие люди, с которыми «каши не сваришь» и никогда никаких изменений не сделаешь. Почему? Ответьте на этот вопрос сами себе.
Далее, на следующем этапе, когда до начала тренинга ещё остается время, необходимо подготовить списки целевых компаний, которые будут активно прорабатываться сразу после обучения. Их количество зависит от тех планов и расчетов, которые вы делали на более раннем этапе, но если их будет больше, то это даже лучше. Списки должны быть подготовлены менеджерами к установленному сроку, выверены на совпадения с действующими заказчиками типографии и отправлены на почту руководителю. Здесь как вариант рекомендуется рассмотреть возможность разделения менеджеров по отраслевым нишам с целью лучшего понимания ими нужд и потребностей своих потенциальных заказчиков. Со временем они станут больше разбираться в их бизнесах и будут более продуктивно вести диалоги с лицами, принимающими решения. Также, если ваши менеджеры работают с рекламистами или маркетологами, им рекомендуется изучать эти предметные области; если с закупщиками - то закупки, логистику, складское хранение и т.д. Менеджеры типографии будут тем конкурентнее, чем лучше будут разбираются в задачах, с которыми сталкиваются их потенциальные заказчики. В интернете полно контента по этим вопросам, как в текстовом, так и в аудио и видео форматах. Поэтому внутри типографии всегда можно самостоятельно организовать групповое обучение по этим направлениям знаний.
Далее переходим непосредственно к тренингу продаж. На рынке представлено множество тренинговых компаний и тренеров. Вам нужны те, что дадут реальные навыки продаж, а не прочитают лекцию о том, как надо продавать. Никакого результата от тренинга без практических упражнений не будет - вся информация забудется уже на следующий день. Поэтому от того насколько вы серьёзно отнесетесь к выбору тренинговой компании или тренера будет зависть уровень подготовки ваших менеджеров к дальнейшей работе.
К сказанному, нужно добавить, что хороший тренинг должен дать мощный мотивационный толчок, придать менеджерам решительности и желание действовать. Это особенно важно, когда речь идёт о новых подходах в работе и людям нужна уверенность в том, что всё осуществимо и достижимо.
Со своей стороны, как альтернативу, мы можем предложить тренинг «Эффективные продажи в полиграфии», который входит в пакет "Инсталляция продаж", а также проводится отдельно, в корпоративном или открытом форматах. На сегодняшний день это один из самых сильных тренингов, что есть на рынке. Помимо точно подобранных упражнений, которые дают нужные навыки, менеджеры получают ещё и качественные раздаточные материалы, содержащие важную информацию, к которой всегда можно обратиться. И не имеет значения, работают ли у вас люди год или пятнадцать, этот тренинг, как показала практика, будет эффективен для всех. Повторюсь - главное здесь, желание людей развиваться и получать новые знания.
Если после тренинга оставить все как есть, то через некоторое время люди вернуться к своему старому поведению. Для того, чтобы этого не произошло и продажи стали расти, сразу после обучения необходимо начать закреплять полученные навыки в реальности и превращать их в привычки. Время, которое на это потребуется, составляет от двух до трёх месяцев, и здесь ключевую роль будет играть работа руководителя отдела продаж. Кстати, его присутствие на тренинге обязательно, так как именно он отслеживает применение на практике полученных знаний и навыков, и когда это нужно корректирует работу менеджеров. Методы, которыми пользуется руководитель для контроля качества переноса знаний, достаточно известны - это прослушивание телефонных переговоров, совместный выезд на встречи не менее двух раз с каждым менеджером и «разбор полётов» по принципу - Какие цели ставились? Что было достигнуто? Что было сделано хорошо и что можно было сделать лучше? Сделайте в отделе продаж планерку, и вы сможете не только собирать информацию по активности менеджеров, но и проводить оперативный опрос по выполненным действиям.
Чтобы менеджеры после тренинга испытывали в работе больше азарта, рекомендуется ввести в отделе продаж мотивационную доску или табло. Это мощный инструмент, значимость которого часто недооценивается. Для достижения максимального эффекта, необходимо чтобы информация на доске отображалась нужным образом и своевременно обновлялась. Оптимальный вид - горизонтальная шкала, разделенная на минимальный, средний и максимальный планы. В конце шкалы - сверхцель и заветный бонус. Такой вид, обеспечивает сильную мотивацию, так как наглядно показывает, сколько было сделано и сколько осталось до цели, а также на каком уровне находятся коллеги, что создаёт отличный соревновательный эффект.
Следующим шагом, должно стать внедрение инструмента, значительно повышающего качество и результативность продаж.
Как показывает практика, в процессе активной работы менеджеры нередко забрасывают часть потенциальных клиентов, когда до продажи остаются считанные шаги. Достигнув личного психологического порога в работе с ними, менеджеры оставляют их и переключаются на других, в надежде, что с теми будет проще. Но, как правило, проще не становиться и история повторяется из раза в раз, пока не будет применен следующий инструмент. Суть его в том, что руководитель на регламентной основе проводит индивидуальные беседы с менеджерами по каждому заказчику и задаёт проактивные вопросы, направляющие менеджеров к цели. Примером такого вопроса может быть: «Какие шаги необходимо сделать, чтобы клиент сделал заказ?» Располагая большей информацией, чем руководитель, менеджеры часто сами находят продуктивные решения, как сделать так, чтобы продажа состоялась.
Каждый запланированный шаг – прогресс, фиксируется и контролируется в установленные сроки.
Такое совмещение "внешней воли" и коучига помогает существенно увеличить конверсию менеджеров, развить их тактические навыки и искоренить коммерческую слабость. Также, это позволяет руководителю держать руку на пульсе, и если потребуется, в нужный момент самостоятельно включаться в работу с заказчиками. Данный инструмент выполняется как на базе CRM, так и без неё и хорошо, если он воспринимается менеджерами не как принудиловка, а как добровольно принятое мероприятие по улучшению качества личных продаж. Поэтому старайтесь, чтобы встречи с сотрудниками всегда проходили в живом, конструктивном и уважительном ключе, повышающем их самооценку и уверенность в себе.
По мере выполнения поставленных задач и внедрения инструментов управления, вы увидите, что работа в отделе продаж ускоряется, люди привыкают работать на более высоких оборотах и это становится для них нормой. Продажи в типографии растут, а клиентская база пополняется новыми заказчиками. Чтобы не сбавлять скорости необходимо и дальше продолжать работу - внедрять регулярные мотивационно-отчетные мероприятия, совершенствовать организационную структуру, бизнес-процессы, схемы оплаты труда и т.д. В рамках статьи невозможно охватить весь спектр данных вопросов. Обо всем этом и многом другом, вы сможете узнать из книги «Построение системы продаж в типографии», выход которой запланирован на конец осени этого года. А сейчас резюмируем всё вышесказанное.
Итак, все работы делятся на три этапа – предтренинговый, непосредственно тренинг и посттренинговый, которые в свою очередь состоят из следующих шагов:
Первый. Принять твердое решение о повышении эффективности в отделе продаж и установить сроки работ.
Второй. Провести аудит отдела продаж на выявление ресурсных и проблемных зон, оценить возможность преобразований. Снизить или устранить влияние препятствий, если необходимо, пересмотреть сроки.
Третий. Подготовить финансовые и количественные планы, выполнение которых будет говорить о правильном ходе преобразований. Просчитать статистику ежедневных действий менеджера.
Четвёртый. Замотивировать людей на изменения, вовлечь в обучение, продать планы, функционал, долю участия в тренинге.
Пятый. Подготовить списки целевых компаний, которые будут прорабатываться сразу после тренинга.
Шестой. Участвовать в тренинге по принципу "Тяжело в учении, легко в бою".
Седьмой. Начать перенос и закрепление полученных знаний и навыков в реальность с первого дня после тренинга. Контролировать выполнение ежедневных действий.
Восьмой. Создать соревновательную атмосферу внутри коллектива.
Девятый. Увеличить конверсию сотрудников с помощью инструмента "внешней воли" и коучинга.
Десятый. Не останавливаться на достигнутом, совершенствовать бизнес-процессы, организационную структуру, внедрять тайм-менеджмент и др.
Сложно? - не очень. Эффективно? – да!
Главное, к чему нужно стремиться в управлении продажами, чтобы ваши сотрудники работали долго, а их результаты постоянно росли нужными темпами.
Потенциал менеджеров огромен. Если он правильно раскрыт и развит, то движение типографии вперёд будет обеспечено благодаря вашему отделу продаж.
Успехов и больших тиражей
Андрей Гуревич,
Компания "Основное Решение" www.oreshenie.com
