Можно ли мотивировать сотрудников не деньгами? Эксперименты с мотивацией сотрудников в типографиях и что говорят об этом новые исследования
Не так давно типография Flyer-online в своих социальных сетях поделилась интересными "экспериментом" мотивации сотрудников отдела продаж. И мы решили узнать, а как еще можно поэкспериментировать с мотивацией. Естественно, всё, что мы нашли так или иначе связано с денежными вознаграждениями в разных проявлениях. Тогда мы решили обратиться за помощью к книгам с современными исследованиями и узнать, можно ли замотивировать сотрудников не просто выполнять план, а делать это от души и без внешних поощрений (спойлер: можно и нужно).
В статье будут комментарии пары типографий и рекомендация пары качественных книг по мотивации, в которых вы сможете почерпнуть свежие идеи для эффективной мотивации сотрудников или себя.
В комментариях просим вас рассказать, как устроена система мотивации у вас в типографии (уверены, многим будет полезно). Если у вас есть желание более подробно рассказать о мотивации в вашей типографии - приглашаем принять участие в выпуске подкаста, посвященному этой теме. Для участия пишите на почту press@mgmedia.ru (Ирина), с темой письма "подкаст про мотивацию" и коротким описанием вашей системы, о которой хотите рассказать.
Доска мотивации от Flyer-Online
В Нижегородской типографии к мотивации сотрудников подошли нестандартно, устроив небольшое "соревнование" менеджерам отдела продаж.
«Сотрудники – это основа и главный ресурс любой компании. Безусловно, мы стараемся отбирать лучших, уделяем много времени их обучению и адаптации. Чтобы люди показывали высокие результаты и получали удовольствие от процесса, особое внимание нужно уделять мотивации. Иначе система обучения работать не будет.
По мнению психолога Леонтьева, деятельность является основой личности. Тем, что её определяет. А в основе любой деятельности лежит мотивация. Идея создания «доски показателей» или «доски мотивации» пришла после осознания того, что наказания, штрафы, чувство страха – это не то, что мы хотим видеть в наших сотрудниках.
Думаю, многим знакомы такие понятия как «мотивация к достижению успеха» и «мотивация к избеганию неудач». Наша доска показателей – это мотивация к достижению успеха. Путём долгих экспериментов мы пришли к выводу, что главной мотивацией для наших сотрудников является возможность оказаться на «вершине».
Чтобы «зажечь» отдел продаж, мы разработали «Магнитную доску эффективности», которая висит у всех на виду и ежедневно обновляется, мотивируя наших менеджеров быть ещё эффективнее и нежнее.
так выглядит доска мотивации у Flyer-Online
В чём суть:
- Мы выделили три самых важных показателя, по которым мы оцениваем эффективность работы менеджеров;
- Поставили персональный план по каждому из показателей;
- Распечатали на самоклеящейся плёнке таблицы выполнения плана в процентах;
- Наклеили результат на металлическую доску;
- Сделали для каждого сотрудника отдела продаж "аватар" с его фотографией.
Сотруднику, который к концу месяца оказывается победителем мы предоставляем один оплачиваемый отгул на следующий месяц. Основная наша идея – разрядить обстановку и добавить дух соревнования. Для менеджеров отдела продаж это важно. И, как показывает практика, соревновательный момент для них более значим, чем сам приз», - комментирует "эксперимент" руководитель массового сегмента отдела продаж типографии Flyer-Online Татьяна Пушкина.
"Акцент" перешла на сдельную оплату труда, но не считает её эффективной
"В эпоху перемен только общая цель может даёт сотрудникам чувство вовлеченности и сопричастности, что в свою очередь побуждает к большей ответственности и включенности в процесс, если хотите. Бизнес сейчас в буквальном смысле выживает, и выстоят те, кто максимально быстро перестроится под новые условия. Результаты продолжают показывать и покажут те, кто уже немного приспособился к новым реалиям, кто может максимально сконцентрироваться на работе. Наши сотрудники достаточно хорошо понимают цели компании и знают, каких именно действий ждут от каждого из них. Коронавирус заставил всех двигаться как минимум в два раза быстрее, стало ещё сложнее концентрироваться на главном. На своем опыте поняли, что любая мотивация прекращает работать в условиях полной неопределённости. И сначала нужно решить этот вопрос, а затем уже переходить к обновлениям в условиях работы и мотивировать по-новому.
Так, на производстве мы отказались от окладно-премиальной, и перешли на сдельную оплату труда, что далеко не всеми сотрудниками было принято на «ура». В коммерческом отделе тоже пришлось пойти на радикальные меры: сокращение штата, обновление бизнес-процессов, увеличение планов продаж с новыми условиями оплаты: без твердых окладов, с увеличенными процентами.
Да, мы ориентировались на свою команду, но не смогли сохранить штат. Хотя для нас, как и для любой типографии, наверное, команда – один из ключевых ресурсов. Так что секретами успешной мотивации мы вряд ли можем поделиться сейчас. Нужно время, которое позволит сказать, были ли предпринятые меры успешными или наоборот", - комментирует принятые в типографии решения генеральный директор типографии "Акцент" Наталья Гоголева
Мотивация деньгами
Эту мотивацию выбирают 90% типографий. У кого-то она успешно работает, у кого-то не очень. Что признают многие, так это то, что штрафы не работают, например, генеральный директор типографии MDMprint, Руслан Галифанов, говорит, что они (штрафы), скорее, демотивируют сотрудников.
А что говорят современные книги о мотивации персонала, основанные на последних исследованиях в этой области?
Мы обратились к книгам одной из самых известных в мире специалистов по мотивации - Сьюзен Фаулер. Кстати, примечательно, что в числе её клиентов компания Xerox (и ещё много много крупных, но не сильно относящихся к нашему рынку компаний). Она написала две книги на эту тему:
- "Ваш источник мотивации. Как захотеть сделать то, что нужно"
- "Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников"
Согласно исследованиям, которые она приводит в книгах и заключениям, которые она делает, мотивация - это навык. И есть мотивация полезная (оптимальная) и есть вредная (как фастфуд, неоптимальная). Отличаются они воздействием на сам "язык мотивации". Это понятие состоит из:
- выбор = сотрудник понимает, что сам контролирует свои действия и определяет линию поведения
- сопричастность = сотрудник чувствует связь с другими людьми, вносит вклад в общее дело, находит смысл в своей работе
- компетентность = сотрудник знает, что способен эффективно выполнять свою работу, ежедневно это демонстрирует, развивается и учится
Оптимальная мотивация поддерживает эти три составляющие "языка" мотивации. А неоптимальная - разрушает. Неоптимальная мотивация бывает трёх видов и каждый из них разрушает какой-то компонент (-ы) "языка мотивации": автоматическая, внешняя и навязанная.
При автоматической мотивации сотруднику всё равно, добьётся он нужных показателей или нет, он не видит в этом смысла. Эта мотивация разрушает сразу и выбор, и сопричастность, и компетентность.
Внешняя мотивация - самая распространенная. Премии, призы за достижение показателей - привычная практика во многих компаниях. "Доказано, что в данном случае вознаграждения подменяют собой более значимые причины для преследования и достижения цели и - в погоне за вожделенной наградой - способны даже подтолкнуть человека к неэтичному или сомнительному поведению. Да, руководствуясь внешней мотивацией, вы можете наращивать свою компетентность, но вряд ли сами это заметите, поскольку будете сосредоточены на победе, а не на обучении", - пишет Сьюзен. Таким образом внешняя мотивация отвлекает человека от поиска более значимых причин для выполнения той или иной задачи, разрушая сопричастность.
Навязанная мотивация лишает сотрудника выбора: он считает себя обязанным что-то сделать. Кроме того, такая мотивация ведёт к тому, что сотрудник может испытывать раздражение по отношению к тому, кто "навязал" задание.
Но есть и три варианта оптимальной мотивации, которыми можно заменить вышеперечисленные (притом, заменить вполне реально, т.к. мотивация, согласно данным исследований - это навык): согласованная, интегрированная и "поток".
Пример. Возьмём сотрудника, который не любит ходить на совещания и посмотрим на эту проблему в контесте мотивационных статусов.
Неоптимальные
Автоматическая мотивация: Ему всё равно на то, как пройдёт совещание, состоится оно или нет и что там будут обсуждать.
Внешняя мотивация: Ему пообещали, что за присутствие на совещании можно будет уйти домой пораньше. Ну, собственно, только этого он и ждёт - поскорей бы. Или, как вариант, участием в совещании он демонстрирует свою власть, например. Тогда ему так же всё равно на исход совещания и цели, главное - показать власть.
Навязанная мотивация: Он должен идти, по-другому никак. Другие сотрудники тоже идут.
Оптимальные
Согласованная: Он идёт на совещание, потому что хочет расти, учиться (это его ценности). А совещание - хороший шанс продемонстрировать свои идеи и послушать идеи коллег - чем не обучение?
Интегрированная: Сотрудник рад тому, что у него получится обсудить с коллегами идеи, проблемы и прочее. Совещание - прекрасная возможность пообщаться с коллегами
"Поток": Он искренне наслаждается совещанием, время пролетает незаметно.
К любому из трёх видов оптимальной мотивации можно придти самостоятельно и помочь прийти сотруднику. Для этого понадобится:
- определить текущий мотивационный статус (относительно того или иного дела/ занятия/ работы в целом)
- путём мотивационных разговоров (если речь идет о сотруднике) изменить статус на оптимальный и поддерживать его
- оценить, как оптимальный статус влияет на желание работать, энергию и прочее.
По опыту Сьюзен Фаулер, мотивационные беседы с сотрудниками, в рамках которых лидеры помогают им (сотрудникам) "соединить" задачи с собственными ценностями, более тесно сотрудничать с коллегами, развивать компетенции, содействовать в чем-то большем (нежели повседневные задачи), разъяснять цели компании, помогают сотрудникам перейти к оптимальной мотивации.
Если вас интересуют подробности о том, как "перевести" сотрудников на оптимальную мотивацию, рекомендуем прочитать книгу Сьюзен Фаулер "Почему они не работают". Так вы сможете составить себе пошаговый план работы над этим вопросом.
Расскажите, а как вы мотивируете персонал? Какие системы мотивации пробовали, что показало свою эффективность, а что нет? Пробовали ли какие-то из способов, перечисленных в статье? (соревнование, сдельная оплата, оптимальные варианты мотивации)
