Автоматизация типографий - возможности, ожидания, результаты

Целью данной статьи является определение места автоматизированных систем управления на различных этапах развития полиграфических предприятий, а так же областей, в которых ожидается положительный результат от внедрения и использования таких систем. Мы не будем детально рассматривать конкретные способы реализации тех или иных подсистем, это задача отдельного обзора. Основными вопросами, на которые мы будем искать ответ, будут ЧТО, ЗАЧЕМ и КОГДА.
МАЛЫЙ ИЛИ СРЕДНИЙ?

Прежде чем говорить о потребностях типографий в сфере информационно-консалтинговых услуг попробуем сегментировать полиграфические предприятия по критерию размера. Чем отличается малая типография от средней, а средняя от крупной? Форматом печатных машин, количеством занятых на производстве, площадью цеха? Конечно, эти характеристики показывают "физическую" величину производства, но часто суть понятия "масштаба" предприятия лежит несколько в другой области.

Малые типографии
Большая часть успешных частных типографий начинала именно с этого уровня. Одна-две печатные машины небольшого формата, фальцовка, резка, - вот пожалуй весь набор доступного оборудования. Однако истинная "малость" такой типографии заключалась в тотальном совмещении функций сотрудников и руководителей каждым работником. Директор типографии по совместительству был главным технологом и начальником производства, финансовый директор (или главбух) – снабженцем и кладовщиком и так далее. Как следствие – понятие "описанный бизнес-процесс" отсутствовало как класс, люди работали скорее не "по правилам" а "по понятиям", бизнес был мобильным и не упорядоченным, успешность бизнеса строилась исключительно на деловых качествах ключевых сотрудников.

Конечно, каждой типографии была присуща определенная схема прохождения заказов, и в этом смысле некоторый базовый бизнес-процесс существовал, если не на бумаге, то на практике. Но этот процесс был весьма усеченным (за счет того, что не требовалось формализовать, например, взаимодействие между технологом и начальником производства, если оба они совмещались в одном лице).

Итак, будем считать малой любую типографию, в которой одна или несколько ключевых функций совмещались в лице одного человека.

К особенностям таких типографий отнесем усеченную схему основных бизнес-процессов, способность к проведению быстрых изменений в организации работ, а так же сильную зависимость успешности (а иногда и самого существования) предприятия от деловых качеств одного-двух ключевых сотрудников.

Средние типографии
Малая типография, прошедшая период становления и выживания неизбежно проходит период роста, роста прежде всего количественного. Новое оборудование, новые сотрудники, новые клиенты, рост объемов. Происходит усиление специализации сотрудников. Разделяются (на уровне должностей) те роли, которые раньше выполнялись одним сотрудником. Появляются директор производства, начальник цеха, главный технолог, сменные мастера, коммерческий отдел во главе с начальником или коммерческим директором, служба снабжения и так далее.

Развитая организационная структура требует более формального разделения обязанностей, описания взаимодействий между сотрудниками и службами, в общем требует наличия зафиксированных на бумаге правил и процедур. Однако, мало кто мог самостоятельно разработать такой набор правил, поэтому выход заключался в следующем. На ключевые должности в растущих частных типографиях приглашались люди с опытом работы на крупных типографиях. Крупными на тот момент были, конечно же, государственные типографии и полиграфические комбинаты, возможно уже сменившие владельца (акционированные).

Приходящий сотрудник приносил с собой определенный набор правил, и выстраивал работу своего подразделения так, как он привык делать это раньше. В ряде случаев это приводило к обилию бумажных документов, сбору подписей, согласованиям, в общем к излишней бюрократизации. Тем не менее, внедрялась на практике некоторая формальная схема бизнес-процессов, что позволяло решать такие задачи, как построение вертикали управления (т.е. четкой организационной структуры с полномочиями и ответственностью на каждом уровне), обеспечение относительно безболезненной для предприятия смены сотрудников (уход сотрудника уже не был так болезненен для предприятия), а прием и обучение новых сотрудников существенно облегчались наличием уже готовых "ячеек", куда "встраивался" новый человек.

Итак, средняя типография имеет четкое распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, организационную структуру "начальник-подчиненный", практически отсутствует совмещение функциональных обязанностей, и как следствие – существует определенный в документах и применяемый на практике набор основных бизнес-процессов и процедур.

Еще одной определяющей особенностью средней типографии является ее территориальная концентрация, т.е. все подразделения расположены на одной территории, что существенно упрощает взаимодействие между ними.

Крупные типографии
Наиболее сложно четко определить в какой момент типография становится крупной, и в чем заключается это свойство. По мнению автора в данном случае синонимом к слову "крупность" является слово "сложность", причем сложность может быть вызвана как масштабами производства (т.е. количеством оборудования, сотрудников, заказов и так далее), так и структурой производства (например разнородными видами выпускаемой продукции, технологически сложными изделиями, территориальной удаленностью подразделений и так далее).

Перечислим ряд качественных характеристик, присущих "крупным" типографиям:
наличие территориально удаленных подразделений (например отдел приема заказов отделен от производства). Эта характеристика усложняет взаимодействие между подразделениями в процессе выполнения заказа, особенно если вычислительные системы двух площадок не объединены в локальную сеть;
ориентация на изготовление широкого спектра технологически отличающихся заказов, требующих большого парка печатного и финишного оборудования, а так же выполнения большого числа различных технологических операций. Усложняется организация производства, как в области планирования и управления, так и в области квалификации сотрудников, состояния оборудования, организации климатических условий хранения полуфабрикатов и готовой продукции и так далее;
наличие нескольких существенно различных схем обработки и прохождения заказов для разных видов продукции. Например, производство на одном оборудовании плановых периодических заказов (газет, журналов) и загрузка оборудования оперативными заказами в свободное время.

Итак, крупная типография обладает не только признаком "величины", но и признаком "сложности", что требует специфической, а иногда и уникальной организации бизнес-процессов и процедур, отражающих специфику именно данного предприятия.

Резюме
Приведенная классификация конечно не является исчерпывающей. К примеру, мы не рассматривали такие предприятия, как вертикально или горизонтально интегрированные холдинги. Первые обеспечивают полный цикл изготовления печатной продукции, например книг, периодических изданий и так далее, от подготовки материалов, верстки издания, печати и сбыта. Вторые обеспечивают выполнение широкого спектра смежных услуг, таких как дизайн, печать, рекламные услуги и так далее, стремясь полностью обеспечить все потребности своих клиентов.

Темой данной статьи является рассмотрение именно типографского производства, поэтому мы не будем касаться особенностей взаимодействия в рамках холдинговых структур.

КТО ИСПОЛЬЗУЕТ
Каждое коммерческое предприятие имеет владельцев (акционеров), высшее руководство, руководителей подразделений и сотрудников. В некоторых случаях все это воплощается в одном лице, но чаще (особенно для средних и крупных типографий) это различные люди, каждому из которых приходится в той или иной мере использовать средства автоматизированной системы управления в своей деятельности. Рассмотрим основные интересы каждой группы, сделав предположение, что в рамках общего взаимодействия ни один из вышеописанных лиц не руководствуется деструктивными целями, т.е. все ориентированы на успешность работы предприятия (что организуется соответствующей кадровой политикой и системой мотивации). Рассмотрение начнем с нижнего уровня – сотрудников.

Сотрудники – специалисты
К этой группе мы отнесем тех сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с АСУ в процессе работы, поэтому на большинстве типографий печатник не попадет в рассматриваемую группу, а сменный мастер попадет.

Сотрудники специалисты генерируют основной объем информации в системе. Они вводят информацию о заказах, производят расчет стоимости, выбирают технологический процесс, приходуют материалы и так далее. Все это относится к области основных производственных операций типографии. Список таких операций достаточно велик, но все таки можно выделить типовые процессы, присущие большинству типографий. Это:
- Работа с клиентом до первого заказа (привлечение)
- Прием, согласование и открытие заказа
- Проверка и утверждение заказа в подразделениях
- Предпечатная подготовка
- Предварительное планирование производства
- Снабжение материалами
- Контроль оплаты
- Оперативное планирование производства
- Производство изделия
- Хранение и отгрузка готовой продукции

Каждый из этих процессов может быть организован различными способами, наиболее подходящими к специфике данного производства. Однако существуют общие черты, характеризующие систему автоматизации с точки зрения сотрудников-специалистов. Поскольку система в данном случае используется для автоматизации операций, то ее основная цель – повысить эффективность работы сотрудников и помочь избежать ошибок, вызванных чисто человеческими качествами – неопытностью, невнимательностью, усталостью и так далее.

Со стороны пользователей специалистов предъявляются высокие требования к удобству использования системы, простоте и понятности интерфейсов, удобству ввода и чтения данных, контролю ошибок. При этом само собой разумеется, что система должна обеспечивать "правильную" автоматизацию операций, т.е. алгоритмы расчета и процедуры должны быть верными, передача данных между подразделениями должна происходить без потерь и задержек и так далее.

Итак, для сотрудника-специалиста система автоматизации - это инструмент, позволяющий повысить производительность его работы, упрощающий рутинные и трудоемкие операции, организующий работу в соответствии с установленными процессами и процедурами.

Руководители подразделений
Обычной практикой является ситуация, когда руководители подразделений являются и специалистом-сотрудником и управленцем в одном лице. Часто это просто более квалифицированный специалист, на которого помимо основных обязанностей как специалиста возложена функция руководства другими сотрудниками этого подразделения.

Как специалист, он относится к системе с позиции специалиста. Удобство, легкость использования, проверенные алгоритмы и процессы, повышение эффективности работы.

Кроме этого, он выполняет критически важные задачи, которые нельзя доверить менее квалифицированным коллегам, например задачи проверки и утверждения результатов работы других сотрудников, задачи планирования и так далее. Роль руководителя требует от него выполнения следующих управленческих функций – контролировать работу других исполнителей, прежде всего с точки зрения объема и качества этой работы, раздавать задания, контролировать своевременность их выполнения и так далее.

На этом этапе возникает первое противоречие интересов. С точки зрения сотрудников система должна быть максимально гибкая, она должна позволять отступления от правил в случае необходимости. С точки зрения руководителя отступление от правил является недопустимым, так как нарушает установленный порядок прохождения заказа и усложняет контроль со стороны руководителя. Для разрешения этого противоречия система должна предоставлять достаточно широкий набор вариантов выполнения различных операций в различных, особенно нештатных ситуациях.

Итак, с точки зрения руководителя подразделения добавляются следующие требования к системе автоматизации. Система должна предоставлять возможности контроля работы исполнителей, выявлять и отображать все отклонения от стандартной процедуры прохождения заказа, позволять руководителю управлять такими отклонениями.

Еще одним аспектом работы руководителя подразделения является организация взаимодействия с другими подразделениями в рамках общей схемы организации производства. Такое взаимодействие может осуществляться или по иерархии, или по горизонтальным связям.

Взаимодействие по иерархии подразумевает, что при необходимости передать некоторое задание от одного исполнителя другому исполнителю в другом подразделении, это задание обязательно пройдет через двух начальников отделов. К примеру, клиент попросил изменить адрес доставки уже открытого заказа. Менеджер отдела продаж визирует это изменение у своего начальника отдела и затем это изменение попадает к руководителю службы доставки, где будет передано соответствующему исполнителю. При горизонтальном прямом взаимодействии менеджер отдела продаж оповестит об изменении адреса доставки непосредственно сотрудника отдела доставки, а их начальники будут (или не будут, если это не требует проведения каких-то действий) оповещены об этом изменении.

Иерархическое взаимодействие свойственно для бумажного документооборота, оно более длительно и трудоемко. Горизонтальное взаимодействие более эффективно, но его сложнее отслеживать со стороны руководства.

Итак, для руководителя подразделения желательно, чтобы система обладала еще одним качеством, а именно – организация прямого взаимодействия между сотрудниками различных подразделений с возможностью осуществления контроля за такими взаимодействиями.

Организация прямого взаимодействия там, где можно, существенно снижает непроизводительные временные затраты на всевозможные рутинные и формальные согласования.

Высшее руководство
Задачами высшего руководства компании являются, во-первых, выбор стратегии развития компании, и, во-вторых, реализация этой стратегии и контроль ее успешности. Конечно, помимо этого существует несколько вспомогательных задач, а именно, контроль работы руководителей подразделений, контакты с ключевыми клиентами, контроль и анализ основных показателей работы компании и так далее. Для руководителя АСУ является поставщиком информации, и с точки зрения анализа крайне желательно, чтобы эта информация была представлена в виде, позволяющем видеть закономерности, иметь возможность "сворачивать" и "разворачивать" данные, а так же гибко формировать условия выборки данных для рассмотрения.

Фактически, основным инструментом руководителя является система построения отчетов, представляющих основные показатели работы компании, а вспомогательным инструментом является система выявления несоответствий и нарушений в порядке работы производства. При этом под "несоответствиями" будем понимать этот термин в смысле отклонений от заданного качества обслуживания клиентов. К несоответствиям можно отнести и срыв сроков исполнения заказа, и брак в производстве, и не заказанные во время материалы и так далее. Какие несоответствия обрабатывать на уровне начальников подразделений, а какие передавать на уровень высшего руководства, это определяет сложившаяся в типографии практика управления.

Система отчетов для руководства позволяет, что называется, "держать руку на пульсе". К контролируемым показателям можно отнести объем принятых и выполненных заказов, как в денежном, так и в количественном выражении, загрузку каждой единицы оборудования в часах, и объем работ в денежном выражении, выполненный за заданный период, показатели расчетной и плановой себестоимости изготовления продукции, показатели эффективности использования материалов, показатели клиентской базы (количество постоянных клиентов, текучесть), показатели задолженности по выполненным заказам и так далее. При этом система построения отчетов не должна требовать от пользователя высокого уровня владения компьютером.

Итак, для руководителя компании система автоматизации должна предоставлять информацию о том, как обстоят дела, и что происходит не так.

Владельцы компании
Владельцы любой компании заинтересованы в получении дивидендов и в повышении стоимости компании как бизнеса. Для того, чтобы оценить текущую рыночную стоимость компании а так же объем создаваемой прибыли, данных официальной "белой" бухгалтерии часто бывает недостаточно. Автоматизированная система должна предоставлять сводные консолидированные данные относительно объема производства, прибыли, структуры затрат, динамики развития компании в сравнении с прошлыми периодами, показателей возврата на инвестиции, потока финансовых средств и так далее.

Очевидно, что не все данные могут присутствовать в системе управления. Так же, инвесторы или акционеры могут не иметь прямого доступа к системе. Однако все данные относительно реальных объемов производства, произведенных затрат и полученных платежей могут быть извлечены из системы о представлены в виде сводных отчетов, которые, в свою очередь, будут представлены на рассмотрение акционерам.

ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ВНЕДРЕНИЯ АСУ
Все задачи, решаемые с помощью внедрения автоматизированной системы управления можно разделить на следующие основные группы:
- Повышение операционной эффективности
- Координация взаимодействия
- Стандартизация бизнес-процессов
- Управленческий и финансовый анализ
- Повышение операционной эффективности

Операционная эффективность – это один из залогов успешности работы любой компании. Для успешной деятельности компания должна обеспечивать уровень цен не выше, чем на рынке, сроки изготовления не выше, чем на рынке, и качество изготовления не ниже, чем на рынке. Если компания преуспевает хотя бы в двух из трех этих направлений, то успех в конкурентной борьбе является весьма вероятным. Достижение этих целей лежит на пути повышения эффективности основных производственных и вспомогательных операций, таких как организация системы продаж, механизм калькуляции стоимости изготовления заказа, организация системы снабжения материалами, организация производства, доставки и так далее.

Автоматизация операций – это часть АСУ типографии, обеспечивающая поддержку выполнения основных производственных и вспомогательных операций. Основными пользователями этой части АСУ являются специалисты-сотрудники, выполняющие каждодневные повторяющиеся процедуры.

Подсистема автоматизации операций строится на основе нескольких важных методик и алгоритмов. К ним относятся:
- принятая в типографии система нормирования затрат времени и материалов на выполнение основных производственных операций. К примерам таких затрат можно отнести затраты времени на приладку формной печатной машины, нормы технологических отходов в процессе выполнения производственных операций, нормы расхода красок, лаков и так далее;
принятая в типографии система расчета стоимости изготовления заказа. Такая система может строиться на основе классической модели "нормочасы оборудования" плюс бумага плюс расходные материалы, или использовать пооперационные прайс-листы, в которых стоимости приладок и листопрогонов уже включают в себя все основные затраты;
- принятая в типографии система планирования производства. Планирование производства сильно зависит от показателей средней длительности выполнения заказа и среднего листажа на одну приладку. Для оперативно-рекламной полиграфии характерны большое количество относительно коротких тиражей, для производства периодических изданий тиражи повторяющиеся, и загрузка оборудования так же является периодически повторяющейся. Характерные особенности (в том числе сезонные) присущи рынкам печати этикетки, упаковки, книг и так далее. Все это налагает ряд особенностей на систему планирования производства;
- принятая в типографии система снабжения основными печатными материалами. Две основных модели снабжения это снабжение из складского запаса или закупка под заказ. Часто они применяются в комплексе. Автоматизация снабжения должна поддерживать как эти основные модели, так и их вариации;
- принятая в типографии система учета отгрузок и получения платежей по заказам. Часто основная часть клиентов должна оплатить заказ полностью до момента начала отгрузки, но существуют кредитные клиенты, имеющие отсрочки по платежам. Подсистема отгрузок и расчетов за продукцию должна учитывать такие особенности.

Можно выделить еще несколько характерных областей, таких как маркетинг, финансовый учет, изготовление оснастки, технологическое обеспечение производства. Каждая область может иметь особенности, характерные для конкретного предприятия, и эти особенности должны быть по возможности учтены в АСУ.

Итак, автоматизация операций является основным элементом АСУ, обеспечивающим эффективное выполнение сотрудниками различных подразделений типографии своих основных обязанностей.

Координация взаимодействия и организация совместной работы
После того, как вопросы операционной автоматизации решены, возникает задача обеспечить обмен данными и информацией как между компонентами системы автоматизации, так и между их пользователями – сотрудниками компании. Взаимодействие сводится к возможности разрешенного доступа к чужой информации и организации оповещения об изменении информации.

Иерархическое и прямое взаимодействие между сотрудниками было затронуто в предыдущем разделе статьи. Хочется несколько уточнить круг проблем, возникающих при организации таких видов взаимодействия.

В любой типографии в том или ином виде существует некоторая базовая схема прохождения заказа. В процессе работы заказ последовательно проходит через отдел продаж, отдел допечатной подготовки, производство, склад и поступает к заказчику. При переходе условной границы между подразделениями заказ рассматривается и в той или иной форме визируется руководителями сдающего и принимающего подразделений. Такая схема является идеальной, поскольку на практике по различным причинам происходят постоянные циклические возвраты заказа на предыдущие состояния с целью внесения необходимых изменений, вызванных чаще всего изменившимися пожеланиями клиента.

Такие изменения могут затрагивать все или только часть следующих этапов обработки. К примеру, изменение тиража влечет за собой изменения на всех последующих стадиях обработки, за исключением участка допечатной подготовки, изменение адреса доставки влияет только на отдел доставки и не касается других участков и так далее.

Эффективное взаимодействие должно четко разделять значимые и не значимые изменения заказа, а так же для каждого изменения определять круг оповещаемых лиц и лиц, чье подтверждение требуется для принятия этого изменения.

Еще несколько примеров. Изменение контактного лица со стороны клиента не имеет значения ни для кого, кроме менеджера отдела продаж, работающего с этим клиентом. Следовательно, это изменение не должно передаваться на верхний уровень или дальше по цепочке.

Изменение срока поставки заказа по требованию клиента влияет на все последующие участки и все руководители участков должны быть оповещены об этом изменении, и они (руководители) должны утвердить его на каждом участке, иначе изменение не будет принято.

Итак, организация взаимодействия сводится к двум основным механизмам – оповещению и утверждению.

Оповещение предоставляет информацию другим сотрудникам, и говорит на что им следует обратить внимание. Оповещение односторонний процесс, от сотрудника источника к одному или нескольким получателям.

Утверждение (точнее процедура утверждения) является двухсторонним процессом, одна сторона запрашивает утверждение, утверждающая сторона может принять или отклонить запрос.

Эффективное взаимодействие по возможности исключает все незначимые оповещения и утверждения с целью снижения потока информации, не влияющей на прохождение заказа.

Стандартизация бизнес-процессов и управление качеством
Понятие процессного управления лежит в основе системы управления качеством, основанной на стандарте ISO-9000. В этом смысле вся деятельность любого производства (и не только производства) рассматривается как совокупность процессов (не обязательно производственных), образующих некоторую схему, причем выходы одних процессов являются входами других.

Для того, чтобы иметь на выходе продукт или услугу заданного качества необходимо обеспечить, чтобы основные процессы были во-первых, документированы, а во-вторых, выполнялись в соответствии с документами. Документированный процесс называется процедурой. Стандарт ISO-9000 требует обязательного наличия шести основных процедур, но мы будем рассматривать процессное управление в более широком смысле, нежели соответствие стандарту.

Приведем несколько примеров основных бизнес-процессов.
Порядок расчета, согласования и утверждения заказа. Этот процесс подразумевает подготовку калькуляции заказа в соответствии с установленными требованиями и правилами, подготовку и выписку необходимых документов (счет, договор, спецификация, техкарта и т.д.), проведение необходимых внутренних согласований и утверждений (технолог, допечатная подготовка, снабжение). Выполнение всех установленных действий в данном случае должно гарантировать, что заказ выполним технологически, затраты на его изготовление соответствуют расчетным, клиент согласен с ценой и сроками, исходные материалы будут предоставлены клиентом к заданному сроку, бумага будет закуплена к началу производства и так далее.

Порядок формирования производственного плана. Процесс включает в себя правила и критерии, используемые при формировании плана. В общем случае заказы попадают в план в порядке их открытия. Срочные заказы имеют приоритет при выполнении, они могут отодвигать назад менее срочные заказы. Какие заказы могут иметь более высокий приоритет, как поступать, если несколько заказов конкурируют за одно и то же время загрузки оборудования, в какой момент заказ попадает в план, что должно происходить, в случае снятия заказа из плана – на все эти вопросы должна отвечать принятая политика планирования производства.

Можно привести еще множество примеров основных и вспомогательных бизнес-процессов, требующих регламентации. Основной положительный эффект от внедрения процессного управления заключается в следующем:
- Повышение устойчивого качества обслуживания клиентов. При этом под качеством понимаем не только полиграфическое качество изготовления продукции, но и выдержанные сроки изготовления, качество обслуживания клиента (оперативность получения информации, удобство дозвона и проезда, внимательный менеджер, консультации без дополнительной оплаты и так далее), обеспечение возможности быстрого и безболезненного реагирования на изменяющиеся требования клиентов в процессе производства заказа;
- Повышение эффективности работы персонала, заключающееся в быстром обучении нового сотрудника работе в соответствии с установленными правилами, возможности контролировать качество и результаты работы сотрудников на каждом этапе прохождения заказа, оптимизация процессов с целью удаления избыточных действий и снижения временных затрат сотрудников.
Развитая АСУ типографии должна предоставлять возможность подстройки параметров бизнес-процессов в ходе работы, с целью оптимизации производственной деятельности типографии и учета ее специфических особенностей.

Использование разработанных и внедренных на практике стандартных бизнес-процессов позволяет, во-первых, повысить стабильное качество обслуживания клиентов, а во-вторых, повысить эффективность работы сотрудников.

Управленческий и финансовый анализ
Подсистема отчетов для руководителя была рассмотрена в предыдущей части статьи. Необходимо лишь уточнить особенности финансового и управленческого учета, и то, какие данные необходимо иметь в системе для проведения этих видов анализа.

Классический цикл управления состоит из четырех этапов. Первый этап – построение плана, второй – выполнение запланированных действий, третий – анализ полученного результата и четвертый – корректировка плана. Далее цикл повторяется. Таким образом с точки зрения управления всегда необходимо сравнивать запланированные показатели с реально достигнутыми. Это касается всех этапов прохождения заказа – общего объема принятых и выполненных работ, показателей расчетной и фактической рентабельности, планового и фактического уровня загрузки оборудования и так далее. Таким образом для управленца любого уровня АСУ должна предоставлять возможность построения плана, контроля его выполнения и анализа причин возможных срывов.

Финансовый анализ в значительной степени состоит в получении ряда текущих финансовых показателей и их представлении в виде аналитических или сводных отчетов. К таким показателям можно отнести объем выручки, соотношение доходов и расходов, денежные потоки и прочее. Для полноценного финансового анализа необходимо вести учет в АСУ всех поступивших и произведенных платежей, или, как минимум, учитывать ряд затрат в виде сводных показателей. Учет затрат в АСУ ориентирован прежде всего на прямые производственные издержки, таким образом для расчета реальной себестоимости требуется каким либо образом вводить в систему косвенные издержки и разносить их по заказам в соответствии с принятой учетной политикой.

Итак, управленческие отчеты показывают соотношение плана и факта по различным этапам прохождения заказа в производстве, и позволяют выявлять причины отклонения от плана. Финансовые отчеты отображают прежде всего финансовый результат производства.

ЭТАП РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ – ЗОНА РАЗВИТИЯ ИЛИ ЗОНА ПЕРЕХОДА?
В заключительной части статьи мы рассмотрим как стадия развития типографии влияет на выбор системы автоматизации, и какой эффект может ожидаться от АСУ на различных этапах.

В соответствии с классификацией, описанной в первом разделе статьи, типография может быть малой, средней или крупной. Это условно говоря одна из трех зон стабильности. Кроме этого возможны зоны перехода от малой к средней и от средней к крупной. Третьим вариантом является создание типографии, при этом она изначально может создаваться как малая, средняя или крупная. Рассмотрим основные задачи, стоящие перед такими предприятиями на каждом этапе развития.

Малая типография, зона развития
Для такого предприятия от АСУ требуется прежде всего обеспечить легкий доступ ко всем данным с одного рабочего места (поскольку существует совмещение ролей), максимальная гибкость (поскольку пользователь обладает достаточной квалификацией и полномочиями, чтобы производить любые действия), основные элементы операционной автоматизации (расчет заказа, учет закупок материалов, учет расчетов с заказчиками) и базовая система финансовых отчетов (объем заказов, входящих и исходящих платежей).

Вопросы координации взаимодействия и стандартизации бизнес-процессов на предприятии такого уровня обычно не актуальны.

Итак, для малой типографии основным требованием к АСУ является требование гибкости, и обеспечения автоматизации нескольких базовых операций.

На этом этапе часто применяется автоматизация с использованием MS Excel, а так же самодельные программные компоненты.

Переход от малой к средней типографии
Такой переход характеризуется ростом числа сотрудников и выстраиванием организационной структуры и системы управления. Появляются первые описанные бизнес-процессы, должностные инструкции, утвержденные регламенты и так далее. Ключевой задачей этого этапа является организация взаимодействия между сотрудниками в рамках принятой бизнес-модели.

В части автоматизации операций система должна обеспечить сквозное прохождение заказа по всем участкам.

Вопросы стандартизации бизнес-процессов еще не назрели. В данном случае наблюдается иной эффект. Новые сотрудники с опытом работы на других типографиях приносят свои отработанные схемы работы, тем самым внедряя пусть не самые эффективные, но практически опробованные бизнес-правила и процедуры. В таких условиях от АСУ требуется известная гибкость и возможность быстрой перенастройки в соответствии с меняющимися требованиями.

Возможен и другой подход, когда основой для построения бизнес-модели предприятия является именно схема бизнес-процессов, заложенная в АСУ. Проблема в том, что оценить применимость схемы можно только в процессе ее использования, а невозможность что либо изменить в настройках АСУ для подгонки ее к требованиям реальности может существенно усложнить жизнь. Эта проблема характерна при внедрении большинства зарубежных систем.

Итак, в процессе перехода к уровню средней типографии от АСУ требуется сквозная автоматизация всех основных операций, возможность организации взаимодействия между сотрудниками типографии, а так же заложенная базовая бизнес-модель с возможностью ее оперативной подстройки к текущим нуждам компании.

Средняя типография, зона развития
Для этого участка жизни предприятия характерно стремление к оптимизации. Бизнес-процессы обкатываются и уточняются, происходит организация поточной, почти конвейерной обработки информации, ведется планомерное снижение непроизводительных затрат.

На данном этапе в любой типографии в той или иной мере встает вопрос построения системы управления качеством, причем под термином "качество" мы понимаем не только полиграфическое качество, но и соблюдение сроков выполнения заказов и уровень обслуживания клиентов. Если система управления качеством построена на основе процессного подхода, то автоматизированная система управления может служить мощным инструментом в разработке и внедрении такой системы управления качеством.

Автоматизация операций на этом этапе реализована на всех участках обработки заказа. Большое значение приобретает подсистема управленческого и финансового анализа.

Итак, на этапе роста средней типографии основное значение с точки зрения автоматизации управления приобретает управление процессами и выстраивание на этой основе системы управления качеством. Инструментарий анализа производственных и финансовых показателей расширяется для того, чтобы отображать состояние предприятия в различных разрезах.

Переход от средней к крупной типографии
Как было сказано выше, понятие "крупная типография" определяется не только размерами производства, но и рядом других характеристик, следствием которых является сложность организации производства. Система автоматизации управления крупной типографии почти всегда обладает рядом уникальных, присущих именно этому производству, особенностей.

Разработка и включение в контур управления нетиповых процессов является одной из задач, решаемых в процессе роста и усложнения средней типографии. Причем уникальные потребности могут возникнуть и на других этапах – автоматизации операций, организации взаимодействия и управленческом и финансовом анализе.

Итак, на этапе роста и усложнения типографии на первый план выходят нетиповые, уникальные